Gestión del tiempo: El método GTD de David Allen

El método GTD (las siglas de Getting Things Done) es un método de gestión del tiempo ideado por David Allen.

Su método está basado en una serie de principios, los más importantes son:

1.-Apuntarlo todo fuera de la cabeza
2.-Las tareas más generales: descomponerlas en acciones que podamos realizar ya.
3.-Tener actualizada nuestra lista de tareas con lo nuevo que entra y borrando lo ya realizado.
4.-No deberiamos agendar nada que no vaya orientado a una meta o un propósito.
5.- el principio de naturalidad nos recuerda que debemos hacer caso a la forma en que funciona nuestro cerebro y nuestro cuerpo de manera natural. Averigüemos qué horarios son los más productivos para nosotros, y organicemos nuestro trabajo en torno a ellos.

El método se basa en la idea de que una persona debe liberarse mentalmente de estar pensando en las tareas que tiene pendientes, para concentrarse en las que está realizado y ser más eficaz.

Bien, pues el método GTD supone un cambio en la forma de trabajar para conseguir que al final del día esas tareas importantes estén realizadas.

Este método se basa en 4 pasos:

1. Recopilar: Lo fundamental en este paso es que localicemos todas las tareas que tenemos pendientes, todo lo que necesitamos dar seguimiento (emails, citas, notas, tareas…) y las registremos en un mismo sitio, lo que Allen denomina “cubo”. Podemos usar una aplicación, un cuaderno, el propio correo electrónico…, pero debe estar todo registrado en en un mismo cubo, para liberar así a nuestra mente de estar pendiente por si se nos olvida algo.

2. Procesar: Hay un orden:

Empezar siempre por el principio
No procesar más de un elemento a la vez.
No enviar de vuelta al “cubo” a ningún elemento.
Si un elemento requiere de una acción para ser realizado:
Si lleva menos de dos minutos, hazlo.
Si no es tu tarea, delégalo adecuadamente.
Posponlo.
Si un elemento no requiere una acción:
Archívalo como referencia.
Deséchalo si no es procedente.
Déjalo en cuarentena si no puedes llevarlo a cabo en ese momento.

3. Organizar: Hay que ordenar las tareas en función de su importancia. En su obra, Allen sugiere varias listas donde organizar las tareas:

Acciones próximas
Proyectos
En espera
Quizá

4. Revisar: Al menos una vez al día deben revisarse las listas y mover las tareas al lugar en que deban estar si han sufrido variaciones. Una vez a la semana deberían revisarse también las tareas pendientes, o en espera por si tienen que tomar más importancia o, por el contrario, quedan relegadas a “quizá”.

Y, por supuesto: Hacer. Lo importante de la organización es que no ocupe demasiado tiempo para que podamos realizar las tareas, que es nuestro objetivo. Aunque al principio tardemos más, después automatizaremos esta organización.

Esto, contado así, tal vez parezca un poco complicado de poner en práctica, pero lo cierto es que hay infinidad de aplicaciones basadas en este método, tanto para smartphones como, por ejemplo, extensiones que pueden usarse con el navegador o con el correo electrónico. Y, por supuesto, el libro de Allen: Organízate con eficacia.

¿Y tú?¿has sufrido alguna vez el síndrome del impostor?

sindromeimpostorSi no lo has sufrido, enhorabuena, porque 7 de cada 10 personas lo han sufrido en alguna ocasión a lo largo de su vida profesional.

Quienes sufren El síndrome el impostor, consideran que están sobrevalorados, y que no son tan capaces como los demás creen.

Os hago una confesión. Durante algunos años tuve algunos cargos de cierta responsabilidad en una organización sindical para la que además trabajaba como asalariado desarrollando funciones como técnico de políticas activas de empleo. Mi vinculación con esa organización era doble: por un lado, trabajaba como técnico, y por otro lado militaba sindicalmente como cualquier otro trabajador afiliado, y había llegado a tener responsabilidades en este último ámbito.

Sin embargo, lo que para muchos pudiera ser una ventaja, para mí era todo lo contrario. Sentía el síndrome del impostor. En ocasiones me preocupaba en exceso que los demás me vieran como un impostor. Yo mismo pensaba que era un buen técnico, pero no tanto como responsable sindical. Nadie me decía que eso fuera así, pero yo lo pensaba. Las consecuencias eran que, literalmente, vivía en esa organización, dedicando más de 16 horas diarias a mis funciones técnicas y sindicales para que nadie pudiera tacharme de “impostor” por no provenir de una fábrica o de una gran empresa.

He conocido unas cuantas personas que, siendo grandísimas profesionales de su sector: sanidad, formación, administración…me han explicado vivencias muy parecidas a las mías: un exceso de celo para cumplir con todas las responsabilidades asignadas que te llevan a padecer síntomas de ansiedad, estrés, cuando no problemas de pareja, aislamiento de las amistades, etc… y lo peor de todo, es que no se vive negativamente, al menos en un principio, hasta que llega un día, en el que lo ves todo claro.

Reconocer que tu éxito profesional es una cuestión de mérito y que no tienes que demostrar nada extra más allá de tus conocimientos en una jornada laboral “normal” es el primer paso para vencer el síndrome del impostor. Tu éxito no tiene nada que ver con la suerte ni tienes que demostrar nada a nadie,más allá de tu profesionalidad y de cumplir con tus responsabilidades.

Quienes sufren este síndrome tienen la sensación de no estar nunca a la altura; de no ser lo suficientemente buenos, competentes o capaces; de haber perdido facultades, de ser impostores, vamos…un fraude. En muchas ocasiones, algunas personas (dirigentes, compañeros…) detectan que eres una persona que quiere cumplir de forma excelente con todas tus responsabilidades, y entonces….te asignan más responsabilidades… hasta que llega un momento en que ningún ser humano podría llevarlas a cabo de una forma racionalmente buena, y sobretodo, sin poner en peligro tu propia salud.

Normalmente, este tipo de síndromes lo padecen en aquellas profesiones donde la competencia es muy alta, pero también hay factores que favorecen su aparición. Por ejemplo creencias y pensamientos del tipo “no querer quedar mal con nadie”, “agradar a todo el mundo”, “no parecer incapaz”, “no saber decir no”…

Sea como fuere, si te ves reflejado con este síndrome, piensa que hay muchas más personas como tú que lo sufren, y empieza a valorarte a ti mismo y a practicar la asertividad. Sí, en efecto, pelear por tus retos, hacer valer tus opiniones, de forma amable y razonada, tener la perfecta seguridad para mostrar tu oposición ante una nueva petición, defender tus derechos sin agredir los de los demás….todo eso que supone la asertividad, es un remedio total para evitar el estrés y la ansiedad relacionadas con ese sentimiento de no poder hacer frente a las responsabilidades de tu cargo por no ser suficientemente buena.

El coaching y el trabajo cognitivo conductual en sesiones semanales con tu psicólogo servirán para analizar las causas y como afrontar tus responsabilidades sin juzgarte ni presionarte.

Se han identificado algunas causas de este síndrome, pero considero que todas ellas tienen su origen en un esfuerzo constante por agradar a los demás, de ser válidos a ojos de los demás, de no decepcionar a los demás y eso puede verse desde la más tierna infancia.

Esfuerzos de superación constante desde la infancia: querer agradar a los padres, traer buenas notas y ser un hijo/a ejemplar puede convertirse en una causa de este conflicto en el futuro. El amor de nuestros padres es incondicional, no depende de buenas notas ni de buenos comportamientos, pero no siempre se ve de esa forma cuando somos niños, y el miedo a no agradar a nuestros padres se queda fijado como un patrón de conducta que reproducimos constantemente en otras esferas de nuestra vida adulta.

De esta forma desarrollamos una baja tolerancia a la frustración, o mejor dicho, nos frustramos y calificamos de fracaso todo lo que no sea excelente, todo lo que no sea cumplir 100% con todas las responsabilidades que nos asignan aún cuando éstas sean excesivas. La autoexigencia exacerbada convierte el exceso de tareas en una frustración personal que combatimos con más tiempo de dedicación, a costa de la familia, de horas de sueño, de horas de descanso y de nuestra propia salud.

La mayoría de las personas que sufren el síndrome del impostor no dirían que se sienten como impostores, pero sin embargo, cuando oyen hablar de este tema tal y como lo desarrollamos en este post, se sienten plenamente identificadas.

¿y tú? ¿te sientes identificado/a?

Baltasar Santos.
Psicólogo clínico.

Equipos de trabajo: el estilo de liderazgo

Mucho se ha escrito sobre los estilos liderazgo y el papel del líder en la gestión de los equipos. No descubriremos nada nuevo si decimos que los estilos de liderazgo son situacionales, es decir, que el líder o quien tiene la responsabilidad de dirigir un equipo, deberá ejercer un estilo de liderazgo apropiado a cada situación. No se trata de actuar siempre de la misma manera, sino de ejercer una forma de liderazgo apropiada a cada situación y al momento de madurez en que se encuentre cada integrante del equipo.

El liderazgo autoritario se muestra como uno de los estilos menos recomendables puesto que destruye la motivación en poco tiempo de los colaboradores si se emplea en el día a día de la organización. En cambio, puede ser un buen estilo a aplicar en situaciones críticas en las que no hay tiempo para el consenso y se han de tomar decisiones de forma inminente, algo que no debería pasar nunca en una organización, pero que pasa. Cuando se utiliza en exceso este estilo de liderazgo autoritario, el compromiso del equipo se acaba, igual que la inteligencia colectiva, la creatividad y la innovación del equipo.

El liderazgo democrático es aquél en el que el líder permite que sea el equipo quien tome las decisiones. Ejercer este estilo puede llevar a cierto desprestigio para el líder, según las consideraciones del equipo, puesto que el líder puede ser percibido como alguien que no toma decisiones, que no aporta nada al equipo. Este estilo es recomendable para situaciones poco importantes en las que el líder no quiere participar y en las que delega todo el trabajo al equipo.

El Liderazgo afiliativo se basa en el lema “primero las personas”. El líder cultiva excelentes relaciones humanas con el equipo, pero poco centradas en los objetivos. Es un buen estilo a utilizar con nuevos equipos, o cuando ha habido grandes cambios, ya que sirve para crear confianza y un buen clima laboral.

El Liderazgo timonel. El líder que utiliza este estilo de dirección, dirige, establece lo que hay que hacer. Su papel se reduce a dirigir la nave. Es el estilo de liderazgo que prima la labor del equipo dejando de lado el desarrollo de las personas que forman parte.

El líder coach es un líder que utiliza habilidades, técnicas y modelos de coaching para sacar lo mejor de su equipo.  El líder-coach sitúa al equipo en zona de aprendizaje y hace que el propio equipo e individuos se cuestionen su forma de funcionar, potenciando la mejora continua consiguiendo que tanto el equipo como las personas saquen provecho de ese estilo.

El Liderazgo visionario es el que mediante sus aportaciones, ideas y compromiso contagian esa actitud al equipo de trabajo. El líder visionario es el que mueve a las masas.

Tras ver estos 6 estilos de liderazgo diferente, no debemos caer en el error que todos los miembros de un equipo necesitan ante una misma situación un mismo tipo de liderazgo.

Los miembros de un equipo son diferentes entre si; tienen características de personalidad diferentes, y su nivel de madurez para la realización de las tareas que se le encomiendan también puede ser diferentes (no es lo mismo una persona recién incorporada a un puesto de trabajo que una persona que lleva 20 años en el mismo).

Por tanto, cada miembro de un equipo tendrá necesidades diferentes de liderazgo, y puede estar atravesando por una de las cuatro etapas siguientes:

Etapa de intrucciones claras:  La duración de esta etapa depende de las aptitudes y actitud del colaborador, de su nivel de implicación y su rapidez de adaptación al puesto de trabajo. En esta etapa se le instruye a la persona mediante instrucciones precisas sobre las tareas que debe llevar a cabo y como llevarlas a cabo. La persona requiere supervisión para adquirir seguridad.

Etapa de participación: Cuando el colaborador se siente más seguro de sus acciones, se necesita un estilo de liderazgo que propicie su participación y aportación al equipo.

Etapa de nivel experto: El colaborador puede mostrar su experiencia, y en este caso, se debe aplicar un estilo de liderazgo “consultivo”, para recabar las opiniones y sugerencias del colaborador, y hacerle partícipe de las decisiones.

Etapa de delegación:  en esta etapa, el colaborador prefiere trabajar con autonomía y no necesita un liderazgo directivo, sino delegante, en el que se muestre absoluta confianza en la experencia y pericia del colaborador.

Desde Actitud i Més per l’Empresa les ofrecemos nuestros talleres, conferencias y cursos sobre liderazgo. LLame al 977276513 y déjenos un mensaje, o escríbanos un correo a bsantos@actitudimes.com

 

Gestión emocional en los centros de trabajo.

Hay empresas que año tras año consiguen excelentes resultados. En la mayoría de ellas, el ambiente laboral es definido por personas que deciden trabajar con dedicación y compromiso, y que promueven un ambiente de camaradería para trabajar de forma colaborativa, para hacer frente a los problemas de forma solidaria, y para celebrar con alegría los éxitos del equipo.

Se trata de empresas modernas cuyos directivos son conscientes del valor de contar con personas motivadas, implicadas y comprometidas que permiten conseguir una empresa competitiva e innovadora.

Cuando ello se logra, los profesionales se sienten felices y orgullosos de pertenecer a una organización que valora su talento y aprecia su individualidad. Los profesionales se sienten afortunados y con renovado compromiso hacia la organización, cuando se implantan ambientes laborales, cálidos, inclusivos y compartidos que favorecen la expresión de emociones positivas en dinámicas e interacciones, que promueven la felicidad y el bienestar, tanto individual como colectivo.

Es necesario repensar el rol de los departamentos de Recursos Humanos en el diseño e implantación de políticas y procesos para  motivar, implicar y fidelizar a los profesionales. No es algo utópico. La gestión emocional de los centros de trabajo tiene un impacto positivo en los balances y cuenta de resultados.

La misión principal de los directivos y líderes de equipo debe centrarse en la planificación y desearrollo de un ambiente laboral saludable y feliz donde los profesionales puedan expresarse, compartir sus sueños, metas y proyectos de vida, uniendo objetivos organizacionales y objetivos de los profesionales.

Los índices de siniestralidad, de motivación, de compromiso así como la resolución de incidencias y conflictos y la gestión del cambio,  mejoran cuando las empresas desarrollan un alma y un corazón que vea más allá de las gráficas de rendimiento y desempeño.

Humanizar las organizaciones introduciendo la gestión emocional de sus integrantes, hace aumentar la competitividad empresarial y da lugar a ambientes solidarios, estimulantes y comprometidos.